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1、培养下属团结人，工作例会怎么开？

我是卓言，我们一起终身学习，第221天。

在部门管理中，有一种事很小，但是如果处理不好，是最浪费管理资源的，那就是开例会。

作为管理者都知道，只要团队到了一定的规模，这个工作例会不能不开。不开呢，没办法同步工作，信息对称起来很困难。

通常来说，一个团队一般一周会开一次例会，碰到有的项目比较紧急的时候，甚至一天一调度，一天一开会。你看，如果以我们开一场例会，稍微大一点的团队按照两个小时来计算的话，每周两小时，一年下来，整个团队为例会投入的时间就有100个小时啊。

如果这100个小时咱们能利用好了，它就能成为我们的工作撬动点，让例会为我们管理者省时间。

如果例会安排得不好，管理者也不是很愿意开会，员工怨声载道，例会就会成为职场中的“日常性疼痛”。天天疼，但是好像天天还得来一次。

今天我们主要来说说怎么开例会的问题。

两种开得不好的例会

首先咱们说开得不好的例会是什么样子的？两种极端。

最常见的就是把例会开成了“过堂会”。

就是每个员工挨个发言，挨个汇报，自己说的时候就长篇大论，也不关心别人听没听进去。其他同事发言的时候，咱就可以埋头干自己的事。你看，你们团队就算只有10个人，这一圈说下来2个小时过去了，一点有效信息都没有。

这个时候你作为管理者很可能就不耐烦了，就跟下属说：“你抓紧点啊，你倒是讲重点啊。”又完了，碰上一个胆小的下属，一着急，不仅不会说重点，而且两倍速播放，所有人更不知道他在说什么了。

你说既然员工讲不明白，那就少说点，让领导来说吧。不好意思，这样做的话，你的例会马上就陷入了第二种极端，把例会开成了领导的“一言堂”。

所以我们经常看到这样一种例会，领导站在上面一顿输出，“我觉得这件事应该这么干”“我觉得那件事应该那么干”，底下一片沉默。

领导最后问大家，说“有没有问题？有赶紧问题提啊。”每个人说没问题，散会。结果下去执行，一塌糊涂。 这领导就懵了，我都把话说得那么清楚了，而且让你们提问题你们没提，怎么到了实践当中到处出问题？

我们当然知道是为什么，因为看起来大家在场，但是事实上员工没有参与。这个会上所有的信息都是单向输入的，那在执行的时候当然就会出现这样或者那样的问题。

所以你看，无论是过堂会还是一言堂，这种例会都要不得。而且我们也都知道，例会如果开不好，团队的凝聚力、执行力和业务能力都会大打折扣。怎么办呢？

例会不是筐子，而是棍子

例会这个问题太常见了，我想请你记住一个原则，就是下面这句话：例会，不是个筐子，它得是根棍子。

什么叫筐子呢？

就是把这个例会变成一个筐，在这2个小时或者1个小时的时间里，所有人都把东西往里丢，所有人表现诚意或者认真的方式，就是往筐子里丢东西，我的PPT更长一些，我丢的东西更多一些，所有人都在试图告诉别人自己干了什么。

而不管是管理者还是员工，其实都在过堂，这个筐子里的东西越丢越多，但是筐子倒是满了，没有人从筐子里带走东西。这个筐子，等开完会之后，贴上一个封条就结束了，它没有变成我们工作的资源。

那棍子是什么？

棍子指的是有明确的指向和精准的功能。你要给你的例会定一个明确的目标，我只指向这一点，我只在一个点上去发力。这就是一根棍子的作用，就是很精确地去撬动一个点。

这个点是什么？是会议目标。

1.明确会议目标

例会也要有会议目标。不同的公司，不同的团队，不同的管理者，开例会有不一样的目标，关键的是我能不能找到适合自己团队的目标。

比如我看到一些非常优秀的服务业的公司，他们开例会的目标很简单，就是培训，通过例会把某一个员工做得好的经验复制给其他人，让团队的能力成长起来。

那对于这样的公司，作为管理者，例会主题一开始就得明确：“来，从明天开始咱们把例会规范一下，在例会上，大家只说一件事情，就是过去一周里，核心解决了什么新问题？每个人准备2条，在会上说。其他的工作咱们不在例会上说，咱们会后解决” 。

这个时候，一个销售主管解决一个犹豫的、纠结的客户的这种经验，可能对其他三个客服主管、生产主管也都有用。

再比如，对于很多营销部门来说，开例会的目的是根据现有计划的推进情况，来解决团队现阶段的紧迫问题 ——这是一种解决问题的例会。

那么作为这样的管理者，你就可以提前对问题进行搜集。

比如在会前，所有人报一下本周一定要在这个会议上——请注意——一定要在这个会议上解决的问题是什么。每个人至少报一条，所有人在会前投票，前三个问题我们在会上集中解决，剩下的你们各自解决，或者再找我来协调。

这样的话，一场例会就变成了集中解决三个投票最高、最高频的问题的问题解决会。一年52周例会开下来，咱解决了150多个问题，是不是很给力？

所以例会开得没有什么意义，开成了形式，很可能是因为你没有在一开始就明确会议目标，或者你的会议目标设得太多，大家根本讨论不完。

这就叫明确会议的目标，把例会变成棍子，而不是变成所有人丢信息的筐子。

2.贯彻会议议程

但是确定了会议目标还不够，会议目标能不能得到坚决贯彻，还必须有合格的会议议程。

事实上，我们的例会经常是什么情况？开会前可能有一个目标，但是开着开着，通常就跑偏了。

比如，本来这是一个复盘会，大家坐下来是想解决前两天业务上出现的某个问题。结果说着说着，大家觉得说哎呀，这是分工不太合理。于是大家就开始讨论每个人手上现在的工作，就变成了一场任务的分配会。

讨论了半天，还没等出结果，领导突然觉得不对劲，说，“你们这是干啥呢，要不我们去看看人家其他公司是怎么干的？”然后又一顿说，结果这时候又变成了管理者的思想教育会，谈思想谈感受。

一场会开下来大家都挺累，什么也没讲清楚。

所以，一个合格的管理者，起码在部门例会这件事上，你必须要能把握整个会议议程，要狠狠地去限制人数、限制时长、限制主题。

会前，要给所有参会人发议程、发文档、发材料，要求其他人要在会前看掉；

会中，要去控制每个人发言的顺序和发言时长；

会后，必须要有结论，而且这个结论要落实成会议纪要，会议纪要是要签字画押的，每一个会议纪要，都必须有明确的下一步可跟进、可落实、可衡量的落实事项。

我猜有的人听到这儿可能会说：“我哪有时间干这些事啊，每一场例会都这么操心，我还干不干其他事了？”

没错，会议越开越精致，指望管理者一个人能把会议筹备到这个程度，那是不太可能的。有一个看似给管理者减压，其实管理者还是得做很多工作的事情，就是为例会设置轮值主持人。

设置轮值主持人

这个人怎么挑呢？你需要在你的团队里面，去挑选你最想培养的后备人员。

可以是团队里看好的年轻人，也可以是你外聘来，希望他尽快融入组织的一个管理者。然后告诉他：“从现在开始，我们这个部门每周例会要设置一个轮值主席，负责组织会议、主持会议。来来来，这个月就是你，咱们轮班来。”

为什么要这样挑人？

第一，一般来说，你挑选人，都想培养他，他的主动性和学习能力应该没有太大的问题。让他承担这部分工作，能力上你应该是可以放心的。

第二，轮值主持人是需要跑动的。通过这样的跑动，能够让这个人被所有人看见，因为轮值主持人必须去提前动员其他人，为例会做准备，根据所有人的发言去输出会议纪要，盯着所有人落实会议的决议。那么这个人的工作意义感自然就增加了，跟其他人之间的沟通和联系也就更紧密了。

你看，通过组织轮值会议主持人的角色，他就能成为组织里的一个重要节点。

当然了，这个过程中你需要手把手地去教他。你可不要觉得，说可算把锅甩出去了，我安排个主持人完事了，让他自己琢磨去吧。

当然不是。在职场上，我们每部署一个工作都要提醒自己，这个下属是否需要我对他的工作进行辅导。

当我们设置一个轮值主持人用来去培养一个人，或者让一个人更快地融入团队的时候，我们就必须做好几个辅导。

比如怎么发起一场会议，你得教会他，因为每个公司文化不一样。

比如怎么写好一份会议纪要，不同的单位也有不同的规矩。

比如怎么主持这个会议，你可能有自己的偏好和要求。

刚才所有说的这些，你都要给你的这位下属做个辅导。在这个过程当中，设置轮值主持人这个制度更关键的作用就产生了。

请注意，设置轮值主持人这个制度的要点不是主持，而是你要利用这个制度把例会开好，把人培养出来。

怎么培养他呢？就在你们每一次关于这个例会怎么开好、怎么组织好的日常沟通当中。为了做好这个工作，你跟这个人之间需要频繁沟通。比如：这个议题行不行？能不能上会？如果行，在会上这个议题要怎么展开讨论？如果这个议题不行，为什么？每个人来参会时带来的问题是什么？对于这些问题我们有排序吗？我们有安排吗？会后大家应该落实的行动是怎么样的？等等。

其中的每一个问题，这个轮值主持人都要和你建立共识。

也就是说，在这段时间里，他相当于提前站在你这个级别的视角上感受了一个月，那这个人对于你们团队的全局体感，当然会比他自己在那儿瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完备得多。

建立全局意识之后，你就可以带着他、磨炼他，让他把这种全局意识，在解决自己工作问题的时候发挥出来。

还是那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。这就叫全局意识的价值。

我们都知道，在职场上，普通员工和优秀员工之间的差距，优秀员工和管理者之间的差距，往往就在于这份全局意识，就是一个人能不能看到整个棋盘的全貌。

所以你看，设置部门例会的轮值主持人，不仅可以让你把例会这个固定活动管理得更细，筹备得更好。它还可以成为你锻炼人和培养人的一个重要方式。

这就是管理者的管理沟通力在实现多目标任务时的体现。

2、一周一次的周例会发言稿：周例会简单发言

周例会简单发言

各位9组的小伙伴们大家早上好！

很荣幸今天我能主持九组的周例会，先来个自我介绍。嗯，本人姓名xx，祁连山上升起的紫月为啥是紫月呢？因为我比较喜欢紫色哈。我的三个标签是 1、终身学习者，2、易效能实践者，3、旗袍爱好者。

好的，我们现在进入我们会议的主题，我们今天的会议主要有以下流程组成，第一是上周组长，总结一周实践的情况，时间为三分钟。第二项是轮值组长介绍本周周计划及注意事项，三分钟，第三次请三位小伙伴来分享上一周的学习心得，时间每人是三分钟，第四项是自由发言时间为25分钟，第五项是教练总结五分钟，第六项是，主持人总结发言。下面有请我们的一凡组长来为我们做上一周的总结。感谢亦凡组长为我们做的总结发言。

下面呢，我来给大家，讲一下我们的注意事项。我们所出要注意的事项，第一项是每天早上我们要在七点钟以前完成打卡任务，其要求是以晨间日记的截图时间为准，打卡完写完晨间日记。第二项是我们的共读计划是四本书，每一周必须完成，嗯，读后感作业分享到简书中，最晚的时间是每周晚上24点以前。

第三项就是，每周打卡，未完成作业的，第一次是警告，第二次乐捐一百，第三次就是，补交学费，980元留在天使班观摩，然后就是请下车，第四项我们的请假事项是要报告组长，组长告知纪委纪委在通知励志秘书长和班长作为批准，这是一个请假的流程。

下面就进入小伙伴分享的环节，下面有请89号的学员李程同学为我们来进行分享。感谢李纯同学精彩的分享，在李成同学的分享中，她的目标的制定方向清晰，执行力强，让我们可以把自己的目标细化，量化到可衡量段小组打小的目标能够达成，让我们的心情都美美的。

下面由，我们的xx同学来进行分享，xx是88号，嗯，欢迎xx同学。感谢杨锐同学的精彩分享，xx同学非常的优秀，晨间日记已经读完，并且可以做到早睡10点半，上床，那个早上6点钟起床，很有规律。软件的学习上，简书，石墨，印象笔记都熟练掌握，她的提到的跟大家分享是一件很愉快的事情，用生命来感染生命，我觉得这一点是非常好的。

下面有请我们20号学员分享。家里新添了一位小公主，非常恭喜恭喜！xx同学的分享非常的精彩，很系统，对晨间日记分析很全面，非常感谢，同学们的分享让我们受益匪浅，下面有请我们教练来为我们做总结。

非常感谢教练对我们作出的总结，教练提到的每周我们邀请三个小伙伴来分享，每个人时间控制在八分钟，将每一个伙伴都可以把自己想说的，说出来，然后就是下一周会邀请到别的教练来来，在晨会里，我们可以组织学习，太非常的爱感恩教练们。时间也差不多了

最后由我来，跟大家说一下我的心得，我是第一次做小组长，真正是自己，是做组长，以后才能体会到做组长的责任，需要跟组员上下沟通，把班委通知会要及时的落实下来，要通知每位组员，然后平时有一些资料的积累，才还会有有资源，非常感谢亦凡组长对我的支持，我比较紧张，非常开心

非常感谢我们伙伴们今天能够来参与我们的能够来参加我们的周例会，让我们的例会这么顺利，美好的进行，这里套用同学的一句话，一个人走路很容易放弃，一群人会走得更远，有陪伴，有鼓励，有坚持，就有信心，愿小伙伴们，嗯，能够做的更好，每个人都能成长起来，今天的周例会到此结束，非常感谢大家的参与。

周例会简单发言

同志们，经研究，今天在这里召开全市12月安全生产例会，今天会议的主要内容是研究分析全市安全生产工作中存在的突出问题，传达贯彻近期全国预防重特大道路交通安全事故百日竞赛活动和全省冬防会议精神，安排今后一个时期尤其是元旦前后的安全生产工作，参加今天会议的有全市安委会成员单位的

分管领导、各乡镇政府的行政正职和分管副书记，还有涉煤单位的领导班子成员及相关科室的人员。今天的会议很重要，希望参加会议的领导要遵，请保留 此标记守会议纪律，自觉把手机调整到震动状态或关机，共同把会议开好。现在会议正式开始;

会议进行第一项;请市煤炭局焦局长通报全市煤炭源整合中技术改造矿井进展情况，安排全市下一步煤矿整修工作。

会议进行第二项;请市安监局岳局长传达许昌市安全大检查的通知，通报全市安全生产死亡指标耗用情况，就全市安全生产许可证申办工作，作具体安排。

会议进行第三项;请市政府张副市长就全市安全生产工作做具体的安排部署。

会议进行第四项;请市委申副书记作重要讲话。

同志们，刚才市煤炭局焦局长就全市煤矿整修工作和技改工作进行了详细的安排、市安监局岳局长通报了全市安全生产死亡指标情况，还就全市安全生产许可证申办工作作了具体安排，张市长就近期全市安全生产工作作了详细具体的安排和部署，市委申书记还作了重要讲话，尤其是申书记和张市长的重要讲话对当前我市安全生产工作有着十分重要的指导意义

下面，我就会议的贯彻落实问题再讲几点建议; 第一，今天参加会议的各位领导在散会以后，要立即将今天会议精神和两位领导的重要讲话精神向单位的主要领导进行汇报，并立即召开相应的会议传达贯彻今天的会议内容

各单位的`传达贯彻情况要在12月5日前书面报告市安委会办公室，下次安委会会议要通报情况。

第二，各乡镇政府、市直各部门要根据今天会议的安排和要求，根据各自的职能和管辖范围，制定切实可行的安全生产大检查方案，各有关牵头单位要按照要求立即组织开展安全大检查工作，安全大检查要力戒图形式、走过场，要以排查整改安全生产隐患为主，要认真落实安全检查责任制，确保大检查取得实效。

周例会简单发言

怎么开好周例会呢？

要知道如何开好会，其实记住一个英语单词就够了，PATIO，这个英语单词的中文意思是“庭院”。我们可以想象，开会在庭院里开，就更容易记住。英文是这个单词的每一个首字母代表会议的一个原则。

会议的目的(Purpose)

会议一定要有目的，而且这个目的应该具体。有没有想过，周例会的目的是什么？通过跟进、细化、发现问题，改进，推进月度、年度目标的实现。总之，目的应该非常明确，不是为了开会而开会，是为了达成目标解决实际问题。

议程(Agenda)

会议都有一个议程，例会的议程相对固定，可以提高效率。可以来个三段论：

（1）上周行动计划目标的完成情况；

（2）过程中好的方面及存在的问题，需要改进的地方；

（3）新的行动计划和目标、责任人。

时间(Time)

时间相对也固定下来，周例会1个小时就可以了，超过1、5个小时的会议一定在浪费时间。如果觉得会议内容太多，1个小时时间不够，怎么办？那就精减会议内容，直到控制在1小时之内。

信息(Informa tion)

其实就是会议的内容。会议内容应强化目标导向性，聚焦在上周的行动计划和目标上和新一周的行动计划上。我能够听到很多人在读自己的流水账，把日常工作都说了出来，这大大地浪费了时间。

结果(Outcomes)

会议要有结果，并不仅仅指记录员写的会议纪要，而是指会议上制定的行动计划如何落实，目标和评价标准是什么？责任人是谁？资源保障是什么？总之是为了落地。发现问题，为下一步的改进提供基础。

这五条原则，其中蕴含着PDCA的管理闭环过程，如果都做到了，就会使各项工作不断得到改进和提升。

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